良功绘图三种分法，选一个当主轴
三种都能跑通，关键是只能有一个是主轴，另外两个降级为辅助维度。
| 分法 | 适合什么情况 | 优点 | 代价 | 图上特征 |
|---|---|---|---|---|
| 按区域分 | 产品线单一、客户分散、需要本地服务 | 责任清晰、出差成本低、本地关系可积累 | 跨区大客户容易扯皮 | 第二层是华东、华南、华北等大区 |
| 按产品分 | 产品差异大、需要很强的专业度 | 销售懂产品、转化率高 | 同一客户被多条线重复拜访 | 第二层是产品线名称 |
| 按客户分 | 客户规模差异大、大客户贡献集中 | 大客户体验好、易做深 | 中小客户容易被忽视 | 第二层是大客户部、行业部、中小客户部 |
| 混合 | 规模较大、多产品多区域 | 兼顾专业与本地 | 汇报关系复杂，需明确主副线 | 主轴用实线，辅助维度用虚线 |
判断题：如果你的图上，一个客户可能同时归两个团队负责，那主轴就没选对。混合式必须明确"谁对这个客户的收入负责"。
我们既有区域又有产品线，怎么办？
选一个作为主轴（有收入指标、有人员编制的那条线），另一个作为辅助。辅助线上的人（如产品经理、行业专家）在图上用虚线连接，并标注"专业支持"，不背区域收入指标。
渠道销售和直销要不要分开画？
要分开。两者的考核方式、客户对象、行为模式完全不同，混在一起会导致管理动作互相打架。图上并列成两个分支，各自往下展开。
售前、售后算不算销售团队？
看考核归属。背销售指标的（如售前技术顾问）画在销售体系内；不背指标、按服务质量考核的（如客服、交付），画在销售体系外并用虚线关联。
7 步：从主轴到一线
- 顶层写清销售负责人的头衔与汇报对象销售 VP、营销总监还是总经理直管，直接影响下面的层级数。这一格定下来，整张图的高度就定了。
- 第二层按选定的主轴展开区域制就写大区名，产品制就写产品线名，客户制就写客户分层名。这一层只放主轴，不要混入职能部门。
- 第三层放办事处 / 小组大区下的城市办事处、产品线下的销售组。控制在每位主管直接带 5～8 人的规模，超过就要考虑再分一层。
- 把销售支持职能单独成组销售运营（数据、佣金核算、CRM 管理）、销售培训、商务合同、售前技术支持。这些不带客户指标，画在主轴一侧而不是下面。
- 市场部的位置要想清楚市场部与销售部平级还是隶属，取决于线索的所有权。图上把线索交接点标出来，比单纯画框更有价值。
- 标注每个团队的覆盖范围与指标口径在框下写"负责华东六省，指标口径：签约金额"。这句话能减少大量归属争议。
- 用虚线画辅助汇报关系产品专家对大区的支持、总部对办事处的职能指导，都用虚线并在图例中说明。实线保持唯一。
一个格子里别写两个人
常见做法是把"大区经理 + 副经理"写在同一个框里，看着省地方，实际会造成责任不清。正确做法是一个框一个岗位，副职另起一个框并注明分管范围。如果确实是两人共同负责，那说明岗位设置本身有问题，应该先解决组织问题再画图。
从 5 人到 500 人：架构怎么长
- 5～10 人一个团队，销售负责人直管
不分区不分线，销售负责人自己也背客户。图上就两层。这个阶段最大的错误是过早分层。
- 10～30 人分成 2～3 个组
开始出现组长，同时需要一名销售运营（哪怕是兼职）来管数据和佣金。图上出现第三层与一个支持职能。
- 30～100 人主轴显现，支持职能独立
按区域或产品正式分线，销售运营、售前支持、商务合同各自独立成岗。图上开始出现明显的左右分区。
- 100～300 人大区制 + 客户分层
出现大区，并从中拆出大客户部（KA）。此时容易出现"大客户归谁"的争议，图上必须明确 KA 与大区的边界规则。
- 300 人以上多维矩阵，需明确主副线
区域 × 产品 × 客户三个维度并存。图上必须用实线标出唯一的收入责任线，其余全部虚线，否则汇报关系会瘫痪。
管理幅度 5～8 人
一线销售主管直管 5～8 人较为常见。低于 5 人层级过多，高于 10 人辅导质量下降。
支持岗配比
每 20～30 名一线销售通常需要一名专职销售运营，否则数据和佣金会拖累管理者。
KA 边界写成规则
"年采购额超过 X 万或集团型客户归 KA"，写在图旁，比事后协调有效。
跨区客户归属
按客户总部所在地归属，并规定异地服务的协作与分成方式。
别按人设岗
先画理想架构，再填人。反过来会得到一张只对当前这批人成立的图。
架构图不是考核方案
指标口径可以标注，但具体提成规则应放在单独文件里。
定稿前，按这 9 条核对
- 主轴唯一：区域、产品、客户三选一，其余为辅助维度
- 任何一个客户都能明确归属到唯一一个团队
- 每个框只有一个岗位，副职单独成框并注明分管
- 每个框只有一条实线上级，辅助关系用虚线
- 销售支持职能与背指标的业务线在视觉上分开
- 市场与销售的线索交接点已标注
- 每个团队标注了覆盖范围与指标口径
- 一线主管的管理幅度控制在合理区间
- 标注了生效日期与适用的考核期间
销售团队架构常见问题
销售团队按区域分好还是按产品分好？
看哪个维度对成交影响更大。客户地域分散、需要频繁上门的选区域；产品复杂、需要深度专业知识的选产品。两者都重要时选一个做主轴，另一个用虚线的专家支持来补。
大客户部要不要独立？
当头部客户贡献了很大比例的收入、且服务方式明显不同于普通客户时，独立设置更有效。独立后必须写明归属规则，否则会与区域团队反复争抢。
销售运营岗有必要单独设吗？
团队超过二三十人后建议单独设。没有它，数据统计、佣金核算、CRM 维护会分散占用管理者时间，且口径难以统一。
架构图上要不要写人名和人数？
对内管理版建议写岗位 + 姓名 + 编制人数，便于识别缺口；对外或招商版只写岗位名称。做成两个版本，共用一份底图。
调整架构时，图应该先改还是后改？
先画目标架构图并与相关负责人对齐，再执行人员调整。图是讨论工具，先画能暴露"谁负责这个客户"这类问题，避免调整后返工。
本文模板可以直接用于内部发布吗？
模板中的部门与岗位均为示例，请替换为贵司实际设置。涉及编制、职级与考核的内容，应经人力资源与业务负责人共同确认后发布。